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経営者インタビューEXECUTIVE INTERVIEW

人材教育で維新を起こし 
国内IT企業を強くする

 

人材育成には評価制度の見直しも不可欠

 
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名高 人材育成では何に軸を置いているのでしょう?
 
北川 営業プロセスの標準化と経験や役職に応じた営業研修プログラム、そして、プロフェッショナル制度とインセンティブ制度の4つを柱にしています。
 
名高 前者2つに関しては、先ほどうかがった7つのプロセスと細分化されたコースで実現されていますね。
 
北川 ええ、一般的にはプロセスを標準化して、研修さえしっかりやれば十分だと考えられているでしょう。しかし、私はさらに、スキルレベルに応じた昇進昇級が行われるプロフェッショナル制度と、個人の業績に応じて報酬が得られるインセンティブ制度の導入も大事だと考えます。
 
名高 評価制度にも関与していくわけですか。その理由は何でしょうか?
 
北川 達成した業績に応じて報酬が与えられる仕組みがあることで学ぶ目的が生まれ、現場に出たあとのモチベーションにつながるからです。この取り組みをするかしないかが、日本企業と外資系企業の差を生むとしても過言じゃないでしょう。私は長らく外資系で働きました。しかし、応援したいのはやはり日本企業です。外資系に負けない、強い日本の営業を育てていきたいんです。
 
名高 熱い思いが伝わってきます! ちなみに、人材育成とは別に、営業分野のコンサルティング業務も行っているのですか?
 
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北川 はい。近年多い課題は、生産性の問題ですね。アメリカと日本のGDPは3対2と言われています。言い換えると、アメリカの会社が2時間で行う仕事を、日本の会社は3時間かけているということになるんです。ただ、それは人材の質のせいではなく、無駄な仕事の多さに原因があります。例えば、発注先がすでに内定しているのに「形式上必要だから」と、相見積もりを取られて徹夜で対応するなど・・・。
 
名高 確かにそんな無駄を省いて業務をスリム化すれば効率も上がりますね。
 
北川 ただし、スリム化するには何が必要で何が無駄かを見極める力が必要です。また、無駄か否かは企業や顧客、商談の内容によっても異なります。その点、私は大企業から中小企業まで働いてきた経験がありますから、実体験に基づいたアドバイスができます。日本企業、外資系企業それぞれの長所、短所も知り尽くしているので、その知識をうまくミックスして伝えることで、クライアント先の営業担当者さんが、自分なりの営業スタイルを確立する手助けができれば嬉しいですね。